domingo, 1 de maio de 2016
sábado, 23 de abril de 2016
domingo, 31 de julho de 2011
Conhecendo seu mercado alvo
Olá,
Conhecer seu mercado e público é tão importante quanto conhecer seu próprio negócio.
Em verdade, conhecer seu mercado e público é "quase" uma essência (ela faz parte da essência Imagem), e quem sabe não seja uma essência somente porque seu mercado e público podem mudar de forma rápida e drástica sem a sua intervenção, e por motivos alheios à sua vontade.
Você pode (e deve) criar vantagens competitivas importantes sobre seus concorrentes se conhecer seus clientes.
Existe o que chamamos de "perfil" dos clientes. E este perfil é uma combinação de um perfil demográfico, econômico e psicológico.
Nosso curso ensina você a saber quais perguntas fazer e responder sobreseu público, incluindo questões como:
- Que produtos você não tem e eles gostariam de encontrar no seu negócio?
- Em qual horário eles vêm ao seu negócio?
- Quanto em média eles gastam com você (ticket médio de compra)?
- Quais seus desejos?
- Que prazo de pagamento precisam?
- Podem ser fidelizados?
Ter as respostas para estas e diversas outras perguntas, fará com que você mapeie a essência IMAGEM de seu negócio, e ajude a fazer previsões sobre as essências VENDAS e LUCRO.
Conhecendo seus clientes e potenciais clientes você vende mais, e tem melhores chances de fidelizá-los.
Estas questões, e o formato de como compreender, por completo, estas esssências, são fortemente estudadas no curso de administração de pequenos negócios.
Abraços,
Felipe
Conhecer seu mercado e público é tão importante quanto conhecer seu próprio negócio.
Em verdade, conhecer seu mercado e público é "quase" uma essência (ela faz parte da essência Imagem), e quem sabe não seja uma essência somente porque seu mercado e público podem mudar de forma rápida e drástica sem a sua intervenção, e por motivos alheios à sua vontade.
Você pode (e deve) criar vantagens competitivas importantes sobre seus concorrentes se conhecer seus clientes.
Existe o que chamamos de "perfil" dos clientes. E este perfil é uma combinação de um perfil demográfico, econômico e psicológico.
Nosso curso ensina você a saber quais perguntas fazer e responder sobreseu público, incluindo questões como:
- Que produtos você não tem e eles gostariam de encontrar no seu negócio?
- Em qual horário eles vêm ao seu negócio?
- Quanto em média eles gastam com você (ticket médio de compra)?
- Quais seus desejos?
- Que prazo de pagamento precisam?
- Podem ser fidelizados?
Ter as respostas para estas e diversas outras perguntas, fará com que você mapeie a essência IMAGEM de seu negócio, e ajude a fazer previsões sobre as essências VENDAS e LUCRO.
Conhecendo seus clientes e potenciais clientes você vende mais, e tem melhores chances de fidelizá-los.
Estas questões, e o formato de como compreender, por completo, estas esssências, são fortemente estudadas no curso de administração de pequenos negócios.
Abraços,
Felipe
terça-feira, 18 de janeiro de 2011
Plano de negócio para pequenas empresas
Olá!
Plano de negócio. Sentiu um calafrio?
Sabem por que a palavra plano de negócio causa calafrios? Infelizmente porque os brasileiros não gostam e não estão acostumados a planejar nada...Não é por um acaso que uma enorme (enorme!) quantidade de pequenas e médias não sobrevive ao primeiro ano de funcionamento, menos ainda sobrevivem ao segundo ano.
Brasileiros não gostam de planejar é, em verdade, um estereótipo que precisamos eliminar.
O que é um plano de negócio? é um texto com descrições, informações, estatísticas e estimativas sobre um negócio.
Para que serve um plano de negócio? serve para você utilizá-lo em uma destas três situações:
1) Antes de iniciar um negócio, para aumentar suas chances de sobrevivência e procurar maximizar seu lucro (antes de abrir o negócio!). Este é provavelmente o mais importante motivo da existência dos planos de negócio.
2) Quando você precisa convencer um investidor (pode ser um banco ou um potencial sócio) a colocar dinheiro em seu negócio ou lhe dar um empréstimo, em especial quando você quer expandir o negócio.
3) Quando você precisa rever a situação de seu negócio e fazer um diagnóstico da situação atual, na busca de melhorias.
Você pode imaginar então que um plano de negócio pode ser um documento longo, o que é verdade.
Um pequeno plano de negócios deve ter entre 5 e 10 páginas. Um grande planejamento pode ter 100 páginas.
Qual o tamanho certo? Aquele que transmite a mensagem que você quer transmitir. Se for para convencer um banco a fazer-lhe um empréstimo o plano deve ser suscinto, porém com informações suficientes para dar ao banco as garantias de prosperidade do negócio que ele espera.
Se o plano for para você avaliar como criar um novo negócio, o seu plano deve conter informações que passam pelo tipo de mercado, produtos, público alvo, nível de vendas esperado, e muito mais.
Para descrever como fazer um plano de negócios iniciarei pela descrição, bastante simples do conteúdo de um plano completo. Você poderá decidir, para cada ocasião, quais destas informações são necessárias.
Lembre-se, porém, que informações de fluxo de caixa, nível de lucro e retorno do investimento são sempre necessárias, em qualquer ocasião. Simplesmente não há plano de negócios sem estas informações.
Você também perceberá, que algumas informações não estarão rapidamente disponíveis (exemplo: quais serão seus principais fornecedores?), e algumas precisarão ser estimadas (exemplo: qual o lucro gerado por uma nova máquina?). Não desista. Faça seu plano estratégico e destrua o estereótipo do brasileiro que não planeja nada, e quando "dá com os burros n´água" não sabe por quê....
Em geral, um plano de negócios tem uma capa, índice e um resumo que conta os fatos principais do plano (chamado sumário executivo), e este vem antes do texto principal. Todos os dados externos devem ter suas fontes mencionadas.
Relembrando: de cada 100 vezes que lhe pedirem um plano de negócios a alguém, 99 das vezes estarão interessados em calcular o retorno de um investimento. Não deixe, nunca, de mostrar o retorno de investimentos no seu plano de negócio.
Todos os dados e informações que você não possua, pesquise.
Vamos lá, estes são os principais assuntos a serem tratados:
1. Descrição do negócio: o que sua empresa produz, vende, onde está localizada (com mapas, melhor), qual seu ramo de atividade, seu objetivo social (do estauto social), quem são seus sócios e suas participações, de quanto é ou será o capital social, qual sua missão e visão. Descreva o conhecimento de cada sócio do mercado e do negócio.
2. Metas / Missão: o que se pretende (exemplo: aumentar vendas, abrir nova filial, etc).
3. Organograma: posições e nomes das principais funções da empresa, sua equipe.
4. Produtos: os principais produtos da empresa, sua descrição, cores, modelos.
5. Mercado atual da empresa: acontecimentos no mercado que levam ao investimento, oportunidades, ambiente social, riscos iminentes no mercado, evolução do mercado, quantidade de pessoas que podem ter acesso ao seu negócio.
6. Público alvo: quem compra ou comprará seus produtos e serviços, em quanto este público pode ser aumentado, a idade, sexo, local de residência de seu público, o local de onde vem seu público, como ele chega até o seu negócio (por metro, ônibus?).
7. Concorrentes: mencione os diretos (no mesmo ramo) e os indiretos (em ramos de atividade distintos do seu), e suas fraquezas principais (citar as forças não faz sentido, como já comentamos anteriormente em outros tópicos, pois você não pode eliminar pontos fortes do concorrente e somente pode explorar os seus pontos fracos).
8. Análise de forças de seu negócio: cite as principais forças (coisas boas), as principais fraquezas, os principais riscos e as principais oportunidades. isto se chama análise SWOT (do inglês strenghts, weaknesses, opportunities e threats).
9. Marketing: descreva de forma simples como você faz ou fará propaganda de seu negócio, como se comunica com seus clientes, os folder, catálogos, site de internet e outros.
10. O processo de venda: como você realiza suas vendas. Como seu cliente compra (internet? loja? representante? etc). Como são preparados seus preços, quais os canais de distribuição utilizados.
11. Vendas: valores das vendas no passado, as expectativas de vendas futuras (mês a mês), orçamento para o próximo ano.
12. Produção: se você produz algum produto, descreva o processo de produção, os insumos (materiais utilizados). Você também pode descrever um programa de produção rotineiro.
13. Compras: descreva seus principais insumos (materiais utilizados), seus fornecedores, os riscos envolvidos na compra, a rotina de compras, o plano de controle de estoques de insumos.
14. Custos: Descreva todos (todos) os custos e despezas de seu negócio, desde energia elétrica, folha de pagamento (incluindo férias, 13ro, etc), aluguel, insumos, pró-labore dos sócios, etc.
15. Calcule a previsão de lucros: pela diferença entre as previsões de vendas (líquidas) e seus custos e despesas, calcule o lucro esperado a cada mês de ao menos um (1) ano.
16. Fluxo de caixa: Tendo o dinheiro que você tem em caixa, no banco, ou mesmo parado nos estoques, calcule como a entrada (vendas) e saída (custos e despezas) vão influenciar o montante total de dinheiro que seu negócio tem no futuro (ao menos um ano).
17. Essências: reveja e comente como as seis essências (lucro, vendas, fluxo de caixa, imagem, redução de riscos e melhora de produto/serviço) estão integrados, e onde estõ seus pontos fortes.
18. Investimentos, capital: Indique os valores dos ativos (máquinas, utilizades, utensílios, etc), o capital de giro disponível, quanto você calcula precisar no futuro em investimento.Descreca suas maquinas e tecnologias.
Em geral, os cálculos de previsão de vendas, custos e fluxo de caixa são colocados em planilhas, em geral de Excel.
Por fim (e que também aparecerá no início do plano de negócio):
Defina exatamente o que você quer. Exemplos:
- Quanto de empréstimo, para pagar em quanto tempo.
- Qual a participação do novo sócio?
- Quanto deve ser o capital inicial da empresa (se você estiver iniciando).
Calcule, pela sua projeção de lucro, o tempo de retorno do investimento.
Pronto, você tem seu plano de negócio inicial.
Leia novamente seu plano, até você estar seguro de que as informações são coerentes, e o plano convincente.
Um grande abraço,
Felipe
Plano de negócio. Sentiu um calafrio?
Sabem por que a palavra plano de negócio causa calafrios? Infelizmente porque os brasileiros não gostam e não estão acostumados a planejar nada...Não é por um acaso que uma enorme (enorme!) quantidade de pequenas e médias não sobrevive ao primeiro ano de funcionamento, menos ainda sobrevivem ao segundo ano.
Brasileiros não gostam de planejar é, em verdade, um estereótipo que precisamos eliminar.
O que é um plano de negócio? é um texto com descrições, informações, estatísticas e estimativas sobre um negócio.
Para que serve um plano de negócio? serve para você utilizá-lo em uma destas três situações:
1) Antes de iniciar um negócio, para aumentar suas chances de sobrevivência e procurar maximizar seu lucro (antes de abrir o negócio!). Este é provavelmente o mais importante motivo da existência dos planos de negócio.
2) Quando você precisa convencer um investidor (pode ser um banco ou um potencial sócio) a colocar dinheiro em seu negócio ou lhe dar um empréstimo, em especial quando você quer expandir o negócio.
3) Quando você precisa rever a situação de seu negócio e fazer um diagnóstico da situação atual, na busca de melhorias.
Você pode imaginar então que um plano de negócio pode ser um documento longo, o que é verdade.
Um pequeno plano de negócios deve ter entre 5 e 10 páginas. Um grande planejamento pode ter 100 páginas.
Qual o tamanho certo? Aquele que transmite a mensagem que você quer transmitir. Se for para convencer um banco a fazer-lhe um empréstimo o plano deve ser suscinto, porém com informações suficientes para dar ao banco as garantias de prosperidade do negócio que ele espera.
Se o plano for para você avaliar como criar um novo negócio, o seu plano deve conter informações que passam pelo tipo de mercado, produtos, público alvo, nível de vendas esperado, e muito mais.
Para descrever como fazer um plano de negócios iniciarei pela descrição, bastante simples do conteúdo de um plano completo. Você poderá decidir, para cada ocasião, quais destas informações são necessárias.
Lembre-se, porém, que informações de fluxo de caixa, nível de lucro e retorno do investimento são sempre necessárias, em qualquer ocasião. Simplesmente não há plano de negócios sem estas informações.
Você também perceberá, que algumas informações não estarão rapidamente disponíveis (exemplo: quais serão seus principais fornecedores?), e algumas precisarão ser estimadas (exemplo: qual o lucro gerado por uma nova máquina?). Não desista. Faça seu plano estratégico e destrua o estereótipo do brasileiro que não planeja nada, e quando "dá com os burros n´água" não sabe por quê....
Em geral, um plano de negócios tem uma capa, índice e um resumo que conta os fatos principais do plano (chamado sumário executivo), e este vem antes do texto principal. Todos os dados externos devem ter suas fontes mencionadas.
Relembrando: de cada 100 vezes que lhe pedirem um plano de negócios a alguém, 99 das vezes estarão interessados em calcular o retorno de um investimento. Não deixe, nunca, de mostrar o retorno de investimentos no seu plano de negócio.
Todos os dados e informações que você não possua, pesquise.
Vamos lá, estes são os principais assuntos a serem tratados:
1. Descrição do negócio: o que sua empresa produz, vende, onde está localizada (com mapas, melhor), qual seu ramo de atividade, seu objetivo social (do estauto social), quem são seus sócios e suas participações, de quanto é ou será o capital social, qual sua missão e visão. Descreva o conhecimento de cada sócio do mercado e do negócio.
2. Metas / Missão: o que se pretende (exemplo: aumentar vendas, abrir nova filial, etc).
3. Organograma: posições e nomes das principais funções da empresa, sua equipe.
4. Produtos: os principais produtos da empresa, sua descrição, cores, modelos.
5. Mercado atual da empresa: acontecimentos no mercado que levam ao investimento, oportunidades, ambiente social, riscos iminentes no mercado, evolução do mercado, quantidade de pessoas que podem ter acesso ao seu negócio.
6. Público alvo: quem compra ou comprará seus produtos e serviços, em quanto este público pode ser aumentado, a idade, sexo, local de residência de seu público, o local de onde vem seu público, como ele chega até o seu negócio (por metro, ônibus?).
7. Concorrentes: mencione os diretos (no mesmo ramo) e os indiretos (em ramos de atividade distintos do seu), e suas fraquezas principais (citar as forças não faz sentido, como já comentamos anteriormente em outros tópicos, pois você não pode eliminar pontos fortes do concorrente e somente pode explorar os seus pontos fracos).
8. Análise de forças de seu negócio: cite as principais forças (coisas boas), as principais fraquezas, os principais riscos e as principais oportunidades. isto se chama análise SWOT (do inglês strenghts, weaknesses, opportunities e threats).
9. Marketing: descreva de forma simples como você faz ou fará propaganda de seu negócio, como se comunica com seus clientes, os folder, catálogos, site de internet e outros.
10. O processo de venda: como você realiza suas vendas. Como seu cliente compra (internet? loja? representante? etc). Como são preparados seus preços, quais os canais de distribuição utilizados.
11. Vendas: valores das vendas no passado, as expectativas de vendas futuras (mês a mês), orçamento para o próximo ano.
12. Produção: se você produz algum produto, descreva o processo de produção, os insumos (materiais utilizados). Você também pode descrever um programa de produção rotineiro.
13. Compras: descreva seus principais insumos (materiais utilizados), seus fornecedores, os riscos envolvidos na compra, a rotina de compras, o plano de controle de estoques de insumos.
14. Custos: Descreva todos (todos) os custos e despezas de seu negócio, desde energia elétrica, folha de pagamento (incluindo férias, 13ro, etc), aluguel, insumos, pró-labore dos sócios, etc.
15. Calcule a previsão de lucros: pela diferença entre as previsões de vendas (líquidas) e seus custos e despesas, calcule o lucro esperado a cada mês de ao menos um (1) ano.
16. Fluxo de caixa: Tendo o dinheiro que você tem em caixa, no banco, ou mesmo parado nos estoques, calcule como a entrada (vendas) e saída (custos e despezas) vão influenciar o montante total de dinheiro que seu negócio tem no futuro (ao menos um ano).
17. Essências: reveja e comente como as seis essências (lucro, vendas, fluxo de caixa, imagem, redução de riscos e melhora de produto/serviço) estão integrados, e onde estõ seus pontos fortes.
18. Investimentos, capital: Indique os valores dos ativos (máquinas, utilizades, utensílios, etc), o capital de giro disponível, quanto você calcula precisar no futuro em investimento.Descreca suas maquinas e tecnologias.
Em geral, os cálculos de previsão de vendas, custos e fluxo de caixa são colocados em planilhas, em geral de Excel.
Por fim (e que também aparecerá no início do plano de negócio):
Defina exatamente o que você quer. Exemplos:
- Quanto de empréstimo, para pagar em quanto tempo.
- Qual a participação do novo sócio?
- Quanto deve ser o capital inicial da empresa (se você estiver iniciando).
Calcule, pela sua projeção de lucro, o tempo de retorno do investimento.
Pronto, você tem seu plano de negócio inicial.
Leia novamente seu plano, até você estar seguro de que as informações são coerentes, e o plano convincente.
Um grande abraço,
Felipe
terça-feira, 4 de janeiro de 2011
Elasticidade de preços e sua interferência no lucro
Olá,
gostaria de comentar-lhes sobre um tema bastante específico: elasticidade de preços.
Primeiro, o que é a elasticidade de preços? Elasticidade de preços é, bem basicamente, quanto você pode esticar ou encolher (aumentar ou reduzir) os preços de um produto ou serviço e quanto isso afeta a quantidade deste produto ou serviço que você consegue vender.
Em uma linguagem mais rebuscada, a elasticidade de preços é a variação da demanda ou venda de um produto ou serviço em função do seu preço (valor).
Exemplo:
Você vende bolachas de água e sal: se você for aumentando o preço do pacote de bolachas, cada vez venderá menos pacotes, até que o preço seja considerado tão alto que ninguém mais compre. Se você for baixando o preço do pacote, venderá mais, quando o preço chegar a "zero" venderá (dará de graça) uma enorme quantidade de pacotes de bolachas.
É claro que um preço "zero" não faz sentido.
Muito bem, a partir disso, você precisa saber de dois fatos:
1. A elasticidade de preços varia de produto para produto. Alguns tem grande elasticidade (grandes mudanças de preço levam a grandes mudanças de volume de vendas) e outros têm baixa elasticidade (você muda o preço, mas pouco efeito isto tem nas suas vendas).
2. Você precisa testar a elasticidade de seus produtos, e encontrar o maior preço que gera o maior lucro.
Nosso curso ensina como encontrar, através da avaliação da elasticidade de preços, e outras técnicas de formação de preços, o preço, para cada produto e serviço, que maximize seu lucro.
Abraços,
Felipe
gostaria de comentar-lhes sobre um tema bastante específico: elasticidade de preços.
Primeiro, o que é a elasticidade de preços? Elasticidade de preços é, bem basicamente, quanto você pode esticar ou encolher (aumentar ou reduzir) os preços de um produto ou serviço e quanto isso afeta a quantidade deste produto ou serviço que você consegue vender.
Em uma linguagem mais rebuscada, a elasticidade de preços é a variação da demanda ou venda de um produto ou serviço em função do seu preço (valor).
Exemplo:
Você vende bolachas de água e sal: se você for aumentando o preço do pacote de bolachas, cada vez venderá menos pacotes, até que o preço seja considerado tão alto que ninguém mais compre. Se você for baixando o preço do pacote, venderá mais, quando o preço chegar a "zero" venderá (dará de graça) uma enorme quantidade de pacotes de bolachas.
É claro que um preço "zero" não faz sentido.
Muito bem, a partir disso, você precisa saber de dois fatos:
1. A elasticidade de preços varia de produto para produto. Alguns tem grande elasticidade (grandes mudanças de preço levam a grandes mudanças de volume de vendas) e outros têm baixa elasticidade (você muda o preço, mas pouco efeito isto tem nas suas vendas).
2. Você precisa testar a elasticidade de seus produtos, e encontrar o maior preço que gera o maior lucro.
Nosso curso ensina como encontrar, através da avaliação da elasticidade de preços, e outras técnicas de formação de preços, o preço, para cada produto e serviço, que maximize seu lucro.
Abraços,
Felipe
domingo, 5 de dezembro de 2010
Comissões sobre vendas ou desempenho
É muito natural, para todos nós, pensarmos em oferecer comissões a vendedores quando falamos sobre maneiras de aumentar ou manter em grau elevado as vendas de um negócio.
Porém, antes de falar mais especificamente sobre comissões, gostaria de mostrar-lhe quando devemos e quando não devemos pagar comissões sobre vendas.
É bastante simples, na verdade:
Não devemos pagar comissões (ou não faz efeito pagar comissões, se preferir) quando as vendas de um negócio são estáveis, ou não podem crescer de forma significativa, ou quando as vendas do negocio não dependem da ação direta dos vendedores.
Quanto mais as vendas puderem crescer em função de estímulos aos vendedores, mais precisamos pensar em pagar comissões de vendas. Quanto menor diferença em vendas fizer se pagamos ou não comissões, mais possível que não tenhamos (devamos) pagar comissões sobre vendas.
Nossas vendas, porém, podem ser aumentadas de duas formas: vendendo-se para mais clientes ou vendendo mais para o mesmos clientes (recompra, fidelização).
Alguns exemplos simples de quando pagar ou não comissões sobre vendas:
Uma lavanderia provavelmente não deve pagar comissões, pois seus vendedores (balconistas) possivelmente não tem como aumentar vendas, nem buscar mas clientes, nem vender mais par um cliente que está na loja.
Uma fábrica que vende somente para um cliente, e tem grande participação neste cliente, possivelmente não deve pagar comissões também.
Por outro lado, uma pequena empresa que vende cestas de café-da-manhã através de telemarkting possivelmente se beneficiaria muito em oferecer comissões para seus vendedores.
Lojas de shopping centers, em sua maioria, pagam comissões; pois seus vendedores têm a chance, em cada venda, de procurar vender mais para um mesmo cliente.
Um passo adiante: se você pensa que sua empresa se beneficiaria oferecendo comissões sobre vendas para seus funcionários, algumas perguntas surgem... Qual percentual? Percentual fixo? Ou pagar um valor fixo? Qual a forma de pagamento? Qual a forma de trabalho dos funcionários para receberem comissões?
O percentual a ser pago sobre vendas depende basicamente de dois fatores:
a) A margem de lucro atual dos produtos que você vende.
b) O feito que o percentual de comissão fará na motivação de seus funcionários.
Exemplos: Se a margem de lucro que você tem ao vender um amortecedor para carros é de 5%, pagar 5% de comissão aos vendedores levará seu lucro para zero...claro, você não pode fazer isto. Ainda, se você der ao vendedor uma comissão de 1% sobre o valor do amortecedor, o amortecedor for vendido a R$ 500, e o salário do vendedor é de R$ 1000, o efeito de cada amortecedor vendido, nos ganhos do vendedor, será de R$ 5. Se ele vender 20 amortecedores ao mês ele terá uma renda extra de R$100, ou 10% de seu salário, o que é muito bom, e parece estar no nível certo.
Outra fora de calcular o % de comissão é estimando as vendas que serão geradas, e do efeito sobre a satisfação e salário de seu funcionário. Exemplo: você contratou um novo vendedor, para poder atender mais clientes do que anteriormente. você calcula (estima) que o aumento de vendas será de R$ 5000,00 por mês. O funcionário tem uma salário de R$ 1000,00. Se você lhe pagar um comissão de 1% o efeito na motivação será pequeno, pois o salário dele aumentará em R$ 50,00. Se você pagar 5% de comissão ela será de R$ 250,00 e já faz uma boa diferença...
E o percentual, deve ser fixo ou variável? Primeiro, quero que você se lembre do seguinte: se você variar de forma decrescente o percentual sobre vendas, estará fazendo a coisa errada... Quero dizer: se pra uma venda de R$100, você paga a seu vendedor uma comissão de 5%, e para uma venda de R$ 1000 você paga 3%, o vendedor pensará que está sendo enganado por você, ou que você é "mão-de-vaca"...Pague, neste caso, 3% para vendas de R$ 100, e 4% para vendas de R$ 1000, e você motivará de forma melhor seus vendedores.
É importante saber, antes de calcular o percentual de comissão que você oferecerá que, dependendo do salário de seus vendedores, pode existir uma "zona de conforto", além da qual os vendedores pararão de se esforçar.
Psicologicamente funciona assim: se um vendedor seu ganha R$ 1000 ao mês, e consegue, sem muito esforço, atingir comissões que façam ele ganhar R$2000, ele pode não querer tentar se esforçar para ganhar R$ 2100, especialmente se pare ele R$2000 são visos como um bom salário. Isto ocorre em especial quando os percentuais de comissões são muito altos, ou o salário base do vendedor já é alto.
Pagar uma comissão "fixa" também pode ser uma opção. Por exemplo, você paga ao vendedor R$ 5 para cada venda realizada, independente do valor da venda.
Pense sobre os prós e contras deste formato diferente. A melhor forma de pagamento é aquela que motiva mais seu funcionário e não complica seu fluxo de caixa. Por exemplo: pagar comissões todos os dias pode esvaziar o caixa da empresa, e pode motivar (positiva ou por vezes negativamente, se ele se acomodar com o dinheiro extra) o funcionário.
Avalie o melhor modelo e converse com os funcionários para garantir a máxima motivação.
E a forma de implementar o pagamento de comissões entre os funcionários? Aqui você precisa levar em consideração dois efeitos:
a) Se você quer ou não gerar competição entre os funcionários.
b) Se ao motivar alguns funcionários você não desmotivará outros.
Por exemplo: nas lojas de shoppings os vendedores geralmente se revezam para atender clientes. Se o vendedor não consegue vender para "o seu cliente", ele perde a vez (além da comissão). Isto gera uma competição enorme entre os vendedores, e um desgaste também enorme entre os funcionários, ou mesmo que eles fiquem falando entre si que fulano "teve sorte em vender muito".
Se você quer um ambiente mais saudável, divida a comissão para todos, faça treinamentos de como abordar clientes, e, eventualmente, demita os vendedores fracos ou que ficam recebendo comissões às custas dos outros vendedores.
Pagar comissões para vendedores em uma área do negócio, como por exemplo pagar somente pra os balconistas que vendem material elétrico e não pagar para quem vende material de pintura, pode gerar grandes problemas, inclusive legais, e descontentamento entre seus funcionários.
Outras três colocações:
1. Se você mantiver uma política de comissões, sempre tenha documentos assinados por seus funcionários aceitando esta política. Vendedores comissionados, em especial, que não tenham contrato assinado destancando o fato terão direitos judiciais.
2. Não faça mudanças radicais na política de comissões de forma muito frequente, pois seus funcionários podem deixar de entender a política de comissões e perder o foco em vendas.
3. Se as comissões, por alguma "acaso" (ou não) forem sempre as mesmas, todos os meses, para um certo funcionário, haverá forma de demonstrar judicialmente que a comissão na verdade é parte do salário. Comissão é para variar com o desempenho, e não para substituir saláro.
Lembre ainda que todos os encargos trabalhistas devem incorrer também sobre o valor das comissões pagas (ferias, etc). Em geral, são pagas comissões sobre o faturamento total das vendas (com ipostos inclusos), pois esta é a forma mais fácil de controlar pelo funcinário. Se você quiser calcular comissões sobre as vendas líquidas (com os impostos descontados), pode; mas poderá deixar o seu funcionário desconfiado, ou obrigá-lo a fazer cálculos, e isto é o que você não quer: um funcionáro que, ao invés de estar feliz, fica controlando o que esta acontecendo com a comissão dele.
A questão da "super-comisão", ou comissão desproporcional: Comissões devem ser incentivos, e não (absolutamente não!) formas de enriquecer seus funcionários (ou representantes, etc) ou levá-los a uma situação de conforto desproporcional. Por quê? Porque o conforto desproporcional leva ao descaso e o descaso leva à inatividade profissional.
Deixe-me falar seriamente com você: por muitas vezes (muitas mesmo, em especial em grandes empresas) vi comissões enormes serem pagas mensalmente. Valores que poderim pagar o salário com encargos de 10 ou mais funcionários todos os meses. Estas comissões em geral são ou usadas para "comprar" e dar propina à compradores (e isto é inadmissível, além de crime) ou são fruto do descontrole dos gerentes e diretores/donosdos negócios. Se você tem pessoas recebendo super-comissões em seu negócio não pense duas vezes: demíta-os.
Faça sempre os cálculos do valor das comissões, mesmo futuras. Por exemplo: tempos atrás recebi um questionamento se um funcionário que recebe R$ 5 mil ao mês poderia ter uma comissão (mesmo que eventual) de R$ 100 mil (isto mesmo!). A resposta é não. Nos casos e que a comissão calculada ou estimada for alta frente ao salário ou valor normal de mercado, um "sininho" deve tocar na sua orelha e dizer que algo está errado. neste caso do funcionário que ganha R$ 5 mil e receberia comissão de R$ 100 mil, o valor da comisão é tão alto que este somente pderia ocorrer se o feito do funcionário fosse incrível. Neste caso, o salário dele não deveria ser de R$ 5 mil, mas de R$ 20 mil, pois este não é um funcionário comum, e pagando um salário pequeno, você o perderá.
Recapitulando:
a) Pague comissões somente se um desempenho maior levar a maior lucro e a mais vendas.
b) O valor correto das comissões é aquele que, ao mesmo tempo: motiva o funcionário, parece justo ao funcionário e não destrói o lucro da empresa.
c) Pague comissões às pessoas que trazem resultados. Não pague a quem não traz resultado. Se você não agir asim criará dúvidas nas mentes das pessoas, que não saberão se você premia a todos ou somente aos que melhor se desempenham.
Uma lembrança menos comum é de que comissões podem ser pagas também sobre outros aspectos do negócio: aumento da satisfação dos clientes com o atendimento, qualidade dos produtos produzidos, por aumento das vendas com dinheiro ou com reduzido prazo de pagamento, por clientes que retornam ao meu negócio par comprar novamente, etc.
Ainda: retirar dos funcionários uma comissão já estabelecida é uma experiência traumática. Não faça isto, a menos que você realmente precise (por exemplo, para melhorar as chances de sobrevivência da empresa em tempos de dificuldades financeiras). A retirada das comissões em geral gera revolta entre os funcionários. Somente faça isto explicando muito bem aos seus funcionários os motivos. Ainda assim, pode ser que seja necessário trocar parte de sua equipe, se ela não conseguir "superar o trauma".
Pense nisto, e construa um ambiente de trabalho motivador para todos. Quando a comissã é paga para terciros (empresas ou indivíduos que nõ tabalham diretamente para ou com você) o uso de comissões deve ser mais contolado.
O pagamento de comissões a outros gera uma certa dependência. Ela funciona quase como propina. Sem a comissão o terceiro se desmotivará rapidamente e não mais o ajudará. Se a comissão é retirada ou reduzida o terceiro se sentirá abandonado. Ainda pior, como o terceiro não trabalha diretamente para você será muito coplicado medir se o pagamento de comissões leva ou não a um aumento de vendas (condição básica para o pagameno de comissões é o aumento de vendas...). Somente pague comissões a terceiros não ligados à sua empresa quando for absolutamente importante (veja o comentário feito abaixo por um leitor de nosso blog).
Ainda em tempo: comentando e-mails que e foram enviados e não postados no Blog, é muito incomum ter-se um lista de comissões "médias" pagas a um certo mercado qualquer. Quando você precisa, ou quer ter uma idéia das comissões pagas por um certo segmento de mercado a sua melhor saída são os encontos da associação brasileira de sua categoria. Muitas associações mantém encontros regulares, nos quais este tipo de informação pode ser discutido, já que não infringe as leis de concorrência leal ou de formação de cartéis. Converse com eles!
A legislação brasileira também permite que sejam excluidos (retirados do valor das vendas totais) o ICMSe o IPI pra os cálculos de comissões, desde que isto tenha sido acordado com o funcionário e conste de seu contrato de trabalho (veja nos comentários mais detalhes). Comissões pagas a representantes são um caso à parte. Escreverei sobre isto em outra postagem, somente sobre representação comercial.
Abraços!
Felipe
Porém, antes de falar mais especificamente sobre comissões, gostaria de mostrar-lhe quando devemos e quando não devemos pagar comissões sobre vendas.
É bastante simples, na verdade:
Não devemos pagar comissões (ou não faz efeito pagar comissões, se preferir) quando as vendas de um negócio são estáveis, ou não podem crescer de forma significativa, ou quando as vendas do negocio não dependem da ação direta dos vendedores.
Quanto mais as vendas puderem crescer em função de estímulos aos vendedores, mais precisamos pensar em pagar comissões de vendas. Quanto menor diferença em vendas fizer se pagamos ou não comissões, mais possível que não tenhamos (devamos) pagar comissões sobre vendas.
Nossas vendas, porém, podem ser aumentadas de duas formas: vendendo-se para mais clientes ou vendendo mais para o mesmos clientes (recompra, fidelização).
Alguns exemplos simples de quando pagar ou não comissões sobre vendas:
Uma lavanderia provavelmente não deve pagar comissões, pois seus vendedores (balconistas) possivelmente não tem como aumentar vendas, nem buscar mas clientes, nem vender mais par um cliente que está na loja.
Uma fábrica que vende somente para um cliente, e tem grande participação neste cliente, possivelmente não deve pagar comissões também.
Por outro lado, uma pequena empresa que vende cestas de café-da-manhã através de telemarkting possivelmente se beneficiaria muito em oferecer comissões para seus vendedores.
Lojas de shopping centers, em sua maioria, pagam comissões; pois seus vendedores têm a chance, em cada venda, de procurar vender mais para um mesmo cliente.
Um passo adiante: se você pensa que sua empresa se beneficiaria oferecendo comissões sobre vendas para seus funcionários, algumas perguntas surgem... Qual percentual? Percentual fixo? Ou pagar um valor fixo? Qual a forma de pagamento? Qual a forma de trabalho dos funcionários para receberem comissões?
O percentual a ser pago sobre vendas depende basicamente de dois fatores:
a) A margem de lucro atual dos produtos que você vende.
b) O feito que o percentual de comissão fará na motivação de seus funcionários.
Exemplos: Se a margem de lucro que você tem ao vender um amortecedor para carros é de 5%, pagar 5% de comissão aos vendedores levará seu lucro para zero...claro, você não pode fazer isto. Ainda, se você der ao vendedor uma comissão de 1% sobre o valor do amortecedor, o amortecedor for vendido a R$ 500, e o salário do vendedor é de R$ 1000, o efeito de cada amortecedor vendido, nos ganhos do vendedor, será de R$ 5. Se ele vender 20 amortecedores ao mês ele terá uma renda extra de R$100, ou 10% de seu salário, o que é muito bom, e parece estar no nível certo.
Outra fora de calcular o % de comissão é estimando as vendas que serão geradas, e do efeito sobre a satisfação e salário de seu funcionário. Exemplo: você contratou um novo vendedor, para poder atender mais clientes do que anteriormente. você calcula (estima) que o aumento de vendas será de R$ 5000,00 por mês. O funcionário tem uma salário de R$ 1000,00. Se você lhe pagar um comissão de 1% o efeito na motivação será pequeno, pois o salário dele aumentará em R$ 50,00. Se você pagar 5% de comissão ela será de R$ 250,00 e já faz uma boa diferença...
E o percentual, deve ser fixo ou variável? Primeiro, quero que você se lembre do seguinte: se você variar de forma decrescente o percentual sobre vendas, estará fazendo a coisa errada... Quero dizer: se pra uma venda de R$100, você paga a seu vendedor uma comissão de 5%, e para uma venda de R$ 1000 você paga 3%, o vendedor pensará que está sendo enganado por você, ou que você é "mão-de-vaca"...Pague, neste caso, 3% para vendas de R$ 100, e 4% para vendas de R$ 1000, e você motivará de forma melhor seus vendedores.
É importante saber, antes de calcular o percentual de comissão que você oferecerá que, dependendo do salário de seus vendedores, pode existir uma "zona de conforto", além da qual os vendedores pararão de se esforçar.
Psicologicamente funciona assim: se um vendedor seu ganha R$ 1000 ao mês, e consegue, sem muito esforço, atingir comissões que façam ele ganhar R$2000, ele pode não querer tentar se esforçar para ganhar R$ 2100, especialmente se pare ele R$2000 são visos como um bom salário. Isto ocorre em especial quando os percentuais de comissões são muito altos, ou o salário base do vendedor já é alto.
Pagar uma comissão "fixa" também pode ser uma opção. Por exemplo, você paga ao vendedor R$ 5 para cada venda realizada, independente do valor da venda.
Pense sobre os prós e contras deste formato diferente. A melhor forma de pagamento é aquela que motiva mais seu funcionário e não complica seu fluxo de caixa. Por exemplo: pagar comissões todos os dias pode esvaziar o caixa da empresa, e pode motivar (positiva ou por vezes negativamente, se ele se acomodar com o dinheiro extra) o funcionário.
Avalie o melhor modelo e converse com os funcionários para garantir a máxima motivação.
E a forma de implementar o pagamento de comissões entre os funcionários? Aqui você precisa levar em consideração dois efeitos:
a) Se você quer ou não gerar competição entre os funcionários.
b) Se ao motivar alguns funcionários você não desmotivará outros.
Por exemplo: nas lojas de shoppings os vendedores geralmente se revezam para atender clientes. Se o vendedor não consegue vender para "o seu cliente", ele perde a vez (além da comissão). Isto gera uma competição enorme entre os vendedores, e um desgaste também enorme entre os funcionários, ou mesmo que eles fiquem falando entre si que fulano "teve sorte em vender muito".
Se você quer um ambiente mais saudável, divida a comissão para todos, faça treinamentos de como abordar clientes, e, eventualmente, demita os vendedores fracos ou que ficam recebendo comissões às custas dos outros vendedores.
Pagar comissões para vendedores em uma área do negócio, como por exemplo pagar somente pra os balconistas que vendem material elétrico e não pagar para quem vende material de pintura, pode gerar grandes problemas, inclusive legais, e descontentamento entre seus funcionários.
Outras três colocações:
1. Se você mantiver uma política de comissões, sempre tenha documentos assinados por seus funcionários aceitando esta política. Vendedores comissionados, em especial, que não tenham contrato assinado destancando o fato terão direitos judiciais.
2. Não faça mudanças radicais na política de comissões de forma muito frequente, pois seus funcionários podem deixar de entender a política de comissões e perder o foco em vendas.
3. Se as comissões, por alguma "acaso" (ou não) forem sempre as mesmas, todos os meses, para um certo funcionário, haverá forma de demonstrar judicialmente que a comissão na verdade é parte do salário. Comissão é para variar com o desempenho, e não para substituir saláro.
Lembre ainda que todos os encargos trabalhistas devem incorrer também sobre o valor das comissões pagas (ferias, etc). Em geral, são pagas comissões sobre o faturamento total das vendas (com ipostos inclusos), pois esta é a forma mais fácil de controlar pelo funcinário. Se você quiser calcular comissões sobre as vendas líquidas (com os impostos descontados), pode; mas poderá deixar o seu funcionário desconfiado, ou obrigá-lo a fazer cálculos, e isto é o que você não quer: um funcionáro que, ao invés de estar feliz, fica controlando o que esta acontecendo com a comissão dele.
A questão da "super-comisão", ou comissão desproporcional: Comissões devem ser incentivos, e não (absolutamente não!) formas de enriquecer seus funcionários (ou representantes, etc) ou levá-los a uma situação de conforto desproporcional. Por quê? Porque o conforto desproporcional leva ao descaso e o descaso leva à inatividade profissional.
Deixe-me falar seriamente com você: por muitas vezes (muitas mesmo, em especial em grandes empresas) vi comissões enormes serem pagas mensalmente. Valores que poderim pagar o salário com encargos de 10 ou mais funcionários todos os meses. Estas comissões em geral são ou usadas para "comprar" e dar propina à compradores (e isto é inadmissível, além de crime) ou são fruto do descontrole dos gerentes e diretores/donosdos negócios. Se você tem pessoas recebendo super-comissões em seu negócio não pense duas vezes: demíta-os.
Faça sempre os cálculos do valor das comissões, mesmo futuras. Por exemplo: tempos atrás recebi um questionamento se um funcionário que recebe R$ 5 mil ao mês poderia ter uma comissão (mesmo que eventual) de R$ 100 mil (isto mesmo!). A resposta é não. Nos casos e que a comissão calculada ou estimada for alta frente ao salário ou valor normal de mercado, um "sininho" deve tocar na sua orelha e dizer que algo está errado. neste caso do funcionário que ganha R$ 5 mil e receberia comissão de R$ 100 mil, o valor da comisão é tão alto que este somente pderia ocorrer se o feito do funcionário fosse incrível. Neste caso, o salário dele não deveria ser de R$ 5 mil, mas de R$ 20 mil, pois este não é um funcionário comum, e pagando um salário pequeno, você o perderá.
Recapitulando:
a) Pague comissões somente se um desempenho maior levar a maior lucro e a mais vendas.
b) O valor correto das comissões é aquele que, ao mesmo tempo: motiva o funcionário, parece justo ao funcionário e não destrói o lucro da empresa.
c) Pague comissões às pessoas que trazem resultados. Não pague a quem não traz resultado. Se você não agir asim criará dúvidas nas mentes das pessoas, que não saberão se você premia a todos ou somente aos que melhor se desempenham.
Uma lembrança menos comum é de que comissões podem ser pagas também sobre outros aspectos do negócio: aumento da satisfação dos clientes com o atendimento, qualidade dos produtos produzidos, por aumento das vendas com dinheiro ou com reduzido prazo de pagamento, por clientes que retornam ao meu negócio par comprar novamente, etc.
Ainda: retirar dos funcionários uma comissão já estabelecida é uma experiência traumática. Não faça isto, a menos que você realmente precise (por exemplo, para melhorar as chances de sobrevivência da empresa em tempos de dificuldades financeiras). A retirada das comissões em geral gera revolta entre os funcionários. Somente faça isto explicando muito bem aos seus funcionários os motivos. Ainda assim, pode ser que seja necessário trocar parte de sua equipe, se ela não conseguir "superar o trauma".
Pense nisto, e construa um ambiente de trabalho motivador para todos. Quando a comissã é paga para terciros (empresas ou indivíduos que nõ tabalham diretamente para ou com você) o uso de comissões deve ser mais contolado.
O pagamento de comissões a outros gera uma certa dependência. Ela funciona quase como propina. Sem a comissão o terceiro se desmotivará rapidamente e não mais o ajudará. Se a comissão é retirada ou reduzida o terceiro se sentirá abandonado. Ainda pior, como o terceiro não trabalha diretamente para você será muito coplicado medir se o pagamento de comissões leva ou não a um aumento de vendas (condição básica para o pagameno de comissões é o aumento de vendas...). Somente pague comissões a terceiros não ligados à sua empresa quando for absolutamente importante (veja o comentário feito abaixo por um leitor de nosso blog).
Ainda em tempo: comentando e-mails que e foram enviados e não postados no Blog, é muito incomum ter-se um lista de comissões "médias" pagas a um certo mercado qualquer. Quando você precisa, ou quer ter uma idéia das comissões pagas por um certo segmento de mercado a sua melhor saída são os encontos da associação brasileira de sua categoria. Muitas associações mantém encontros regulares, nos quais este tipo de informação pode ser discutido, já que não infringe as leis de concorrência leal ou de formação de cartéis. Converse com eles!
A legislação brasileira também permite que sejam excluidos (retirados do valor das vendas totais) o ICMSe o IPI pra os cálculos de comissões, desde que isto tenha sido acordado com o funcionário e conste de seu contrato de trabalho (veja nos comentários mais detalhes). Comissões pagas a representantes são um caso à parte. Escreverei sobre isto em outra postagem, somente sobre representação comercial.
Abraços!
Felipe
domingo, 17 de outubro de 2010
Advogados - Nossos amigos, somente nas horas difíceis?
Olá,
um tópico curto: como usar melhor advogados em favor de nossos negócios.
Advogados tem a capacidade de fazer, melhor do que qualquer um de nós, ao menos duas tarefas: nos defender de pessoas mal-intencionadas (sim...elas existem...) e nos ajudar a bem entender e usar as inúmeras leis que existem em nossa sociedade.
Considerando (sempre) que você é uma pessoa bem-intencionada, advogados podem protegê-lo de ações trabalhistas indevidas ou mesmo de clientes procurando indenizações irregulares.
Advogados também podem ajudá-lo a bem entender e interpretar leis, como leis trabalhistas, a lei de defesa do consumidor, contratos de compra ou de venda, e muito mais.
Muito importante: você precisa ter algum advogado realmente de confiança para cuidar (eventualmente) de seu negócio.
Provavelmente não é aconselhável que você pague, todo mês, pelos serviços de um advogado, é melhor contratar os serviços somente quando necessário, porém você precisa ter ao menos um bom advogado entre os seus amigos e conhecidos, para não precisar procurar por algum somente no último momento.
Até mais,
Felipe
um tópico curto: como usar melhor advogados em favor de nossos negócios.
Advogados tem a capacidade de fazer, melhor do que qualquer um de nós, ao menos duas tarefas: nos defender de pessoas mal-intencionadas (sim...elas existem...) e nos ajudar a bem entender e usar as inúmeras leis que existem em nossa sociedade.
Considerando (sempre) que você é uma pessoa bem-intencionada, advogados podem protegê-lo de ações trabalhistas indevidas ou mesmo de clientes procurando indenizações irregulares.
Advogados também podem ajudá-lo a bem entender e interpretar leis, como leis trabalhistas, a lei de defesa do consumidor, contratos de compra ou de venda, e muito mais.
Muito importante: você precisa ter algum advogado realmente de confiança para cuidar (eventualmente) de seu negócio.
Provavelmente não é aconselhável que você pague, todo mês, pelos serviços de um advogado, é melhor contratar os serviços somente quando necessário, porém você precisa ter ao menos um bom advogado entre os seus amigos e conhecidos, para não precisar procurar por algum somente no último momento.
Até mais,
Felipe
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